Adaptacja organizacji sprzedażowej w czasach niepewności makroekonomicznej wymaga 2 konkretnych zdolności – ciągłej inteligencji rynkowej (wykrywanie zmian rynkowych i szybkie podejmowanie decyzji opartych na danych) oraz elastycznego projektowania ról (przesuwanie zasobów tam, gdzie są potrzebne, bez dezorganizacji całego działu).
Raport Gartnera The CSO Report 2Q26 pokazuje, że organizacje adaptacyjne mają 3,2 razy większe prawdopodobieństwo silnych wyników sprzedażowych. Jednocześnie tylko 11% organizacji przeprowadza transformację sprzedaży bez zakłócenia produktywności handlowców, co oznacza, że zarządzanie zmianą w organizacji sprzedażowej jest równie istotne jak sam kierunek tej zmiany.
Najważniejsze informacje w skrócie
| Punkt | Rozwinięcie |
| Główna bariera w 2026 roku | 62% dyrektorów sprzedaży wskazuje zmienność makroekonomiczną jako barierę numer jeden w realizacji priorytetów w ciągu najbliższych 6 miesięcy. |
| Trudność z dostosowaniem planów | 48% liderów sprzedaży ma trudność z szybkim dostosowaniem planów do nagłych zmian kontekstu biznesowego, takich jak geopolityka, regulacje czy zakłócenia łańcuchów dostaw. |
| Przewaga organizacji adaptacyjnych | Organizacje o wysokiej adaptacyjności mają 3,2 razy większe prawdopodobieństwo osiągnięcia silnych wyników sprzedażowych niż firmy mniej elastyczne. |
| Transformacja bez utraty produktywności | Tylko 11% organizacji sprzedażowych przeprowadza zmianę bez zakłócenia produktywności handlowców – pozostałe tracą wyniki właśnie w trakcie transformacji. |
| 2 kluczowe zdolności adaptacyjne | Gartner wskazuje ciągłą inteligencję rynkową i elastyczne projektowanie ról jako fundamentalne zdolności organizacji odpornej na zmiany makroekonomiczne. |
| Model AI-first w sprzedaży | Adaptacyjna organizacja AI-first łączy elastyczne i powiązane procesy, technologię nasyconą AI oraz cross-funkcjonalny zespół sprawnie wykorzystujący sztuczną inteligencję. |
Dlaczego zmienność makroekonomiczna to dziś bariera numer jeden dla dyrektorów sprzedaży?
Twój najlepszy plan sprzedażowy na 2026 rok mógł stać się nieaktualny zanim zdążyłeś go przedstawić zarządowi. Gartner wprost łączy dane z raportu The CSO Report 2Q26 z wydarzeniami z pierwszych miesięcy 2026 roku – gwałtownymi ruchami na rynkach, nowymi regulacjami i kolejnymi zakłóceniami łańcuchów dostaw. Artykuł, który czytasz, stanowi szczegółowe omówienie kluczowych danych z tego badania wraz z naszymi wnioskami dla rynku B2B w Polsce.
Czego boi się 62% dyrektorów sprzedaży?
Według Gartnera, 62% dyrektorów sprzedaży wskazuje zmienność i niepewność makroekonomiczną jako główną barierę w realizacji priorytetów w najbliższych sześciu miesiącach. Chodzi o połączenie zjawisk – wahania kursów walut, nowe cła i regulacje, napięcia geopolityczne wpływające na łańcuchy dostaw a do tego zmieniające się zachowania zakupowe klientów B2B, którzy sami funkcjonują w tym samym turbulentnym otoczeniu.
Warto podkreślić, że „adaptuj się do zmian” zamyka listę pięciu głównych wyzwań dyrektorów sprzedaży w 2Q26. Co oznacza, że nawet organizacje, które dobrze radzą sobie z realizacją celów przychodowych i zarządzaniem efektywnością zespołu, wciąż muszą odpowiedzieć na pytanie, jak strukturalnie zaprojektować gotowość na zmianę w organizacji sprzedażowej.
Dlaczego 48% firm nie nadąża za zmianami planów?
Gartner identyfikuje konkretny problem – 48% liderów sprzedaży ma trudność z dostosowaniem planów do nagłych zmian kontekstu biznesowego. Przyczyną rzadko jest brak woli – najczęściej brakuje mechanizmów. Firmy budują plany kwartalne lub roczne, które zakładają względną stabilność warunków rynkowych. Gdy warunki się zmieniają, nie ma gotowych procedur ani narzędzi, które pozwolą szybko przebudować priorytety bez dezorganizowania całego działu sprzedaży.
W praktyce oznacza to, że handlowcy działają według planów, które przestały odpowiadać rzeczywistości, a liderzy nie mają aktualnego obrazu sytuacji, bo dane spływają z systemów ERP, CRM i arkuszy Excel ze znacznym opóźnieniem. Brak jednego źródła prawdy to nie problem techniczny, tylko problem decyzyjny, który kosztuje firmę realne przychody.
Jakie 2 zdolności odróżniają organizacje adaptacyjne od reszty rynku?
Organizacje o wysokiej adaptacyjności osiągają 3,2 razy lepsze wyniki niż firmy mniej elastyczne i Gartner wskazuje precyzyjnie, co za tym stoi. Nie chodzi o szybsze zatrudnianie ani większe budżety szkoleniowe, ale o 2 konkretne zdolności, które można zbudować świadomie i bez rewolucji organizacyjnej.
Zdolność 1 – Ciągła inteligencja rynkowa
Ciągła inteligencja rynkowa to zdolność do wykrywania zmian i nadchodzących zakłóceń a w połączeniu z solidnym planowaniem scenariuszowym – szybkiego podejmowania decyzji. Gartner definiuje ją jako jeden z 2 filarów adaptacyjności organizacji sprzedażowej. W praktyce oznacza to systemy, które dostarczają aktualnych danych bez konieczności ręcznego zbierania raportów.
Handlowiec w organizacji adaptacyjnej wie, które konto zmieniło wzorzec zakupowy, który klient zredukował wartość koszyka i który segment reaguje lepiej na nową ofertę cenową – zanim zrobi to konkurencja. CRM z integracją ERP pozwala właśnie na to – widać pipeline sprzedaży, sygnały zakupowe i historię relacji w jednym widoku, bez przełączania między systemami. Jedno źródło prawdy dla całego zespołu to warunek, który sprawia, że ciągła inteligencja rynkowa działa na poziomie każdego handlowca, nie tylko zarządu.
Zdolność 2 – Elastyczne projektowanie ról
Elastyczne projektowanie ról polega na używaniu insightów nastawionych na działanie do upraszczania procesów i ról, co pozwala liderom szybciej przesuwać zasoby w odpowiedzi na zmiany. Gartner wskazuje tę zdolność obok ciągłej inteligencji jako fundament pod skalę i odporność organizacyjną.
Jeśli rola handlowca jest przeładowana zadaniami operacyjnymi (ręczne raportowanie, tworzenie ofert, sprawdzanie dostępności produktów w ERP), to w momencie zmiany rynkowej nie ma możliwości szybkiego przestawienia jego priorytetu. Handlowiec jest zajęty obsługą procesów, nie klientów. Elastyczność wymaga, żeby role były lekkie procesowo i wsparte technologią. Dopiero wtedy lider może powiedzieć „dziś skupiamy się na tym segmencie” i rzeczywiście to zadziała.
Dlaczego tylko 11% firm zmienia organizację sprzedażową bez utraty wyników?
Tylko 11% organizacji sprzedażowych przeprowadza transformację bez zakłócenia produktywności handlowców i ta liczba powinna zatrzymać każdego, kto planuje kolejną dużą zmianę w strukturze sprzedaży lub wdrożenie nowego systemu. Reszta traci wyniki właśnie w trakcie zmiany.
Jak wygląda transformacja u tych 89%?
Schemat jest przewidywalny. Firma decyduje się na transformację (nowe narzędzie, nowa struktura, nowe KPI), uruchamia projekt i równocześnie oczekuje od handlowców realizacji celów. Handlowcy uczą się nowych systemów, dostosowują się do nowych procesów i jednocześnie mają kwartalne targety. W efekcie ani wdrożenie nie przebiega sprawnie, ani wyniki nie są realizowane zgodnie z planem.
Co ważne, problem rzadko leży w złym wyborze technologii. Leży w sekwencji – zmiana jest narzucana bez uprzedniego zmniejszenia obciążenia operacyjnego zespołu. Zasada, którą w Sohosoft ujmujemy krótko jako „najpierw odciąż, potem wymagaj”, wynika dokładnie z tej diagnozy. Zanim zażądasz od handlowca nowych kompetencji i nowego sposobu pracy, zdejmij z niego to, co zajmuje mu czas bez tworzenia wartości dla klienta.
Jak projektować zmianę, żeby znaleźć się w tych 11%?
Firmy z tej grupy robią kilka rzeczy inaczej.
Po pierwsze, wdrażają zmiany sekwencyjnie i w zakresie, który nie dezorganizuje całego działu sprzedaży jednocześnie.
Po drugie, projektują zmianę razem z handlowcami, a nie ponad nimi – co bezpośrednio obniża opór i skraca czas adaptacji.
Po trzecie, sięgają po rozwiązania dające bliski efekt zamiast odległej obietnicy.
Narzędzie, które działa od pierwszego tygodnia i realnie odciąża handlowca, buduje zaufanie do transformacji znacznie skuteczniej niż wielomiesięczny projekt IT z obietnicą korzyści „za dwa lata”.
W kontekście platformy sprzedażowej B2B oznacza to wdrożenie, które handlowcy widzą i czują już po kilku dniach, nie po kwartale. SOHOsoft to chmurowa platforma e-commerce klasy B2B dedykowana producentom, dystrybutorom i hurtowniom, łącząca w jednym ekosystemie portal handlowy, CRM, gotowe integracje ERP oraz agentów AI.
Jak model AI-first zmienia adaptacyjność organizacji sprzedażowej B2B?
Gartner opisuje model organizacji AI-first jako 3 połączone elementy – procesy adaptacyjne i połączone, technologia prowadzona i nasycona AI oraz zespół cross-funkcjonalny i biegły w AI.
To nie jest wizja odległej przyszłości – Gartner odnosi ten model wprost do decyzji, które liderzy sprzedaży podejmują dziś, w 2026 roku, w warunkach zmienności makroekonomicznej.
Co AI zmienia w codziennej pracy handlowca B2B?
Agenci AI w procesie sprzedaży B2B działają na 2 poziomach jednocześnie. Sales Copilot wspiera handlowca – podpowiada następne działanie, przygotowuje kontekst przed spotkaniem i monitoruje sygnały zakupowe klienta, którego aktywność widoczna jest w kanale online (przeglądane produkty, porzucone koszyki) bez dopytywania. Buyer Copilot wspiera kupującego – odpowiada na pytania o produkty, konfiguruje zamówienie i sprawdza dostępność oraz ceny indywidualne bez angażowania handlowca w każdą transakcję.
Agentic commerce (czyli zamówienia składane przez agentów AI i boty po stronie kupującego) to już rzeczywistość w zaawansowanych ekosystemach B2B, nie scenariusz z prezentacji konferencyjnej. W tym modelu organizacja sprzedażowa staje się fundamentalnie inna – handlowiec przestaje być centrum każdej transakcji, a zaczyna być opiekunem relacji i punktem eskalacji dla sytuacji wymagających ludzkiej decyzji. To wymaga dokładnie tej elastyczności ról, o której mówi Gartner.
Dlaczego AI-first wymaga jednego źródła prawdy?
AI potrzebuje jednej rzeczy, czyli dostępu do aktualnych i spójnych danych firmowych. Agenci AI mające dostęp do 3 różnych systemów z rozbieżnymi danymi o stanach magazynowych, cennikach i historii zamówień produkują błędy i erodują zaufanie handlowców do narzędzia. Jedno źródło prawdy, czyli zunifikowana platforma łącząca ERP, CRM i kanał online, to warunek konieczny skutecznej adaptacji AI w sprzedaży B2B.
Platforma SOHO AI realizuje tę architekturę przez integrację warstwy LLM z danymi z systemów ERP (Comarch XL, Comarch Optima, Streamsoft Prestiż, SAP, Microsoft Dynamics AX i innych) oraz CRM. Dzięki temu agenci AI, handlowcy i kupujący operują na tych samych, aktualnych danych jednocześnie.
Jak budować adaptacyjną organizację sprzedaży B2B bez kolejnego drogiego projektu IT?
Adaptacyjność organizacyjna nie wymaga rewolucji ani wieloletniego programu transformacji. Gartner wskazuje konkretny kierunek – najpierw zdolności (ciągła inteligencja i elastyczne role), potem procesy, potem technologia. Błąd, który popełnia większość firm, to zaczynanie od wyboru narzędzia i próba dopasowania organizacji do systemu, zamiast dopasowania systemu do strategicznego kierunku.
Agile Commerce dla B2B jako odpowiedź na niepewność rynkową
Agile Commerce dla B2B to podejście, w którym platforma e-commerce B2B jest uruchamiana iteracyjnie, a każdy kolejny moduł i kanał dodawany jest wtedy, gdy firma jest na to gotowa. Zamiast wielkiego uruchomienia po 12 miesiącach wdrożenia, firma zaczyna sprzedawać online po 7-14 dniach, zbiera dane, uczy się zachowań swoich klientów B2B i rozbudowuje ekosystem w tempie dopasowanym do własnej gotowości operacyjnej. To właśnie Agile Commerce dla B2B w wydaniu Sohosoft.
Kluczowy element tego modelu to przewidywalny koszt całkowity. Dyrektor sprzedaży planujący budżet w warunkach niepewności makroekonomicznej musi wiedzieć, ile zapłaci za platformę dziś i za 3 lata. Model subskrypcyjny SOHOsoft eliminuje ryzyko kosztowych niespodzianek, które zwykle pojawiają się przy rozbudowie systemów budowanych na zamówienie.
Fast Path – niskie ryzyko wdrożenia dla firm, które nie mają czasu na wielomiesięczne projekty
Fast Path to wdrożenie platformy B2B w 7-14 dni, bez wchodzenia w kolejny wielomiesięczny projekt IT. Gotowe integracje ERP, predefiniowane moduły i sprawdzony proces wdrożeniowy oznaczają, że czas od decyzji do pierwszej sprzedaży online mierzy się w tygodniach, nie miesiącach. To niskie ryzyko wdrożenia w warunkach, gdy długoterminowe zobowiązania projektowe są największym zagrożeniem dla płynności decyzyjnej firmy.
Dla firm wymagających głębszej integracji procesowej dostępny jest Enterprise Path, czyli wdrożenie do 16 tygodni z warsztatami przedwdrożeniowymi i pełną analizą przedwdrożeniową. Oba modele wychodzą z tego samego założenia – bliski efekt zamiast odległej obietnicy, bo to właśnie szybki, namacalny efekt buduje przekonanie zespołu do transformacji.
Skalowanie sprzedaży B2B jako strategiczny cel, nie projekt IT
Skalowanie sprzedaży B2B wymaga, żeby sprzedaż B2B jako strategiczny kanał wzrostu była traktowana jako element architektury biznesowej. Oznacza to integrację danych między ERP a platformą sprzedażową, zarządzanie cennikami indywidualnymi i polityką rabatową w jednym miejscu, automatyzację procesów zamówień i obsługi klienta oraz pełną widoczność pipeline’u dla liderów sprzedaży.
FAQ
Co wskazuje raport Gartnera The CSO Report 2Q26 jako główną barierę dla dyrektorów sprzedaży?
Według raportu Gartnera The CSO Report 2Q26, 62% dyrektorów sprzedaży wskazuje zmienność i niepewność makroekonomiczną (gospodarkę, geopolitykę, regulacje, zakłócenia łańcuchów dostaw) jako główną barierę w realizacji priorytetów w najbliższych sześciu miesiącach. Dodatkowo 48% ma trudność z szybkim dostosowaniem planów do nagłych zmian kontekstu biznesowego.
Czym jest ciągła inteligencja rynkowa w kontekście sprzedaży B2B?
Ciągła inteligencja rynkowa to zdolność organizacji do wykrywania zmian rynkowych i nadchodzących zakłóceń, a następnie szybkiego podejmowania decyzji opartych na danych. Gartner wskazuje ją jako jedną z 2 kluczowych zdolności budujących adaptacyjność organizacji sprzedażowej. W praktyce oznacza to systemy CRM data-driven i monitoring sygnałów zakupowych w czasie rzeczywistym.
Dlaczego tylko 11% firm przeprowadza transformację sprzedaży bez utraty produktywności?
Gartner wskazuje, że większość organizacji zarządza zmianą ponad głowami handlowców, narzucając nowe procesy bez uprzedniego odciążenia zespołu z pracy operacyjnej. W efekcie handlowcy jednocześnie uczą się nowych narzędzi i realizują cele, co nieuchronnie obniża wyniki. Firmy z grupy 11% projektują zmianę razem z handlowcami i wdrażają narzędzia stopniowo.
Na czym polega elastyczne projektowanie ról w organizacji sprzedażowej?
Elastyczne projektowanie ról polega na używaniu insightów nastawionych na działanie do upraszczania procesów i zakresów obowiązków, co pozwala liderom sprzedaży szybciej przesuwać zasoby w odpowiedzi na zmiany rynkowe. Gartner wskazuje tę zdolność obok ciągłej inteligencji jako fundament adaptacyjności. W praktyce oznacza to jasne KPI per rola i decyzje o realokacji oparte na danych, nie intuicji.
Co to jest model organizacji AI-first według Gartnera?
Model AI-first według Gartnera to organizacja, w której procesy są adaptacyjne i połączone, technologia jest prowadzona i nasycona AI, a zespół jest cross-funkcjonalny i kompetentny w zakresie AI. Taki model pozwala szybciej wykrywać zmiany rynkowe i reagować na nie bez przeciążania handlowców. W B2B oznacza to m.in. agentów AI wspierających zarówno sprzedawców (Sales Copilot), jak i kupujących (Buyer Copilot).
Jakie są priorytety dyrektorów sprzedaży B2B w 2026 roku?
Według raportu Gartnera The CSO Report 2Q26, adaptacja do zmian jest jednym z pięciu głównych wyzwań dyrektorów sprzedaży w 2026 roku. Obok niej pojawiają się – realizacja celów przychodowych w warunkach niepewności, zarządzanie efektywnością zespołu, wdrażanie AI do procesów sprzedażowych oraz utrzymanie zaangażowania handlowców podczas transformacji organizacyjnej.
