Według raportu Gartner, Inc. „The CSO Report” 2Q26 rola dyrektora sprzedaży przesuwa się od zarządzania sprzedażą i silosowego planowania ku przywództwu komercyjnemu i holistycznej strategii. 3 siły napędzają tę zmianę – rosnąca złożoność rynków, potrzeba lepszego dostosowania całej organizacji i nowa dynamika kupowania. Dziś 70% dyrektorów sprzedaży odpowiada za ROI inicjatyw AI, a 87% odczuwa presję zarządów na adopcję sztucznej inteligencji z oczekiwaniem wzrostu produktywności.
Najważniejsze informacje w skrócie
| Punkt | Rozwinięcie |
| Presja zarządów na AI | 87% liderów sprzedaży deklaruje, że CEO i zarządy naciskają na wdrażanie AI, oczekując przede wszystkim wzrostu produktywności. |
| Odpowiedzialność za ROI z AI | 70% dyrektorów sprzedaży odpowiada za zwrot z inwestycji w AI, przez co stają się oni kluczowymi decydentami technologicznymi w firmach. |
| Trudniejsze zamykanie transakcji | 74% liderów sprzedaży B2B zauważa, że finalizowanie transakcji stało się trudniejsze, a wydłużające się cykle sprzedaży wymuszają zmianę modelu pracy. |
| Transformacja bez zakłóceń | Tylko 11% organizacji prowadzi transformację sprzedaży bez spadku produktywności handlowców, co pokazuje systemowy problem z zarządzaniem zmianą. |
| Nowe kompetencje dyrektora sprzedaży | Rola dyrektora sprzedaży przesuwa się od zarządzania silosowego w stronę przywództwa komercyjnego, całościowego planowania i zwinnego reagowania na zmiany. |
| Własna wizja wykorzystania AI | Bez jasno określonego miejsca AI w procesach sprzedaży firma ryzykuje nietrafione inwestycje, niską adopcję technologii i brak efektów komercyjnych. |
Dlaczego raport Gartnera zmienia sposób myślenia o roli dyrektora sprzedaży?
Twój najlepszy dyrektor sprzedaży wcale nie musi być dziś tym, który najsprawniej zarządza lejkiem. Gartner, Inc. opublikował „The CSO Report” 2Q26 i wyniki zaskoczyły wielu praktyków. Eksperci zmapowali konkretne kompetencje, które tracą na wartości, i te, które stają się fundamentem roli. Ten artykuł to szczegółowe omówienie tego raportu uzupełnione o nasze wnioski dla firm B2B w Polsce.
Raport identyfikuje 5 głównych wyzwań dla liderów sprzedaży w 2026 roku:
- nowe preferencje kupujących,
- produktywność przez wsparcie i rozwój handlowców,
- wyniki przez AI,
- motywacja handlowców
- adaptacja organizacji do zmiany.
Każde z nich samo w sobie byłoby wystarczającym wyzwaniem na kwartał. Razem tworzą presję, której nie da się rozwiązać tylko sprawniejszym zarządzaniem pipeline’em czy lepszym coachingiem wyników. Wymagają zmiany tożsamości samej roli. I tu zaczyna się napięcie, które Gartner opisuje jako „CSO skill shift”.
Od głosu sprzedaży do głosu rynku
Przez lata dyrektor sprzedaży pełnił rolę wewnętrznego adwokata działu handlowego – bronił budżetów, tłumaczył zarządowi specyfikę pracy handlowców i negocjował cele. Gartner opisuje, że ta funkcja, czyli „głos sprzedaży” traci dziś na znaczeniu na rzecz nowej – „głosu rynku”. Dyrektor sprzedaży staje się osobą, która wnosi do całej organizacji sygnały rynkowe (sygnały zakupowe, zmiany preferencji zakupowych, dane o konkurencji) i na ich podstawie kształtuje decyzje wykraczające poza dział sprzedaży. To fundamentalna zmiana perspektywy – zamiast patrzeć na rynek przez pryzmat własnego lejka, dyrektor sprzedaży zaczyna patrzeć na własną organizację przez pryzmat rynku.
W kontekście sprzedaży B2B dla producentów i dystrybutorów ta zmiana jest szczególnie wyraźna. Klienci biznesowi zbierają informacje, porównują oferty i podejmują wstępne decyzje zakupowe zanim w ogóle skontaktują się z handlowcem. Jeśli zachowania zakupowe firm B2B w Polsce są Ci znajome z własnych danych, wiesz, że handlowiec coraz częściej wchodzi do gry dopiero na etapie finalizacji, nie eksploracji. Dyrektor sprzedaży, który tego nie uwzględnia w modelu pracy zespołu, skazuje handlowców na walkę na niesprzyjającym terenie.
Co konkretnie zmienia się w zestawie kompetencji dyrektora sprzedaży?
Gartner rysuje w raporcie CSO Report 2Q26 wyraźną mapę – po lewej to, co dominuje dziś, po prawej to, w kierunku czego rola się przesuwa. 3 siły napędzają to przesunięcie, a są to rosnąca złożoność rynków, większa potrzeba spójności w całej organizacji i wzmożona dynamika kupowania oraz sprzedawania.
Kompetencje odchodzące w cień
Dziś dyrektor sprzedaży operuje głównie w obszarze przywództwa sprzedażowego (sales leadership), silosowego planowania sprzedaży, zarządzania zmianą w obrębie działu, coachingu wyników handlowców, planowania talentów sprzedażowych.
Nie znaczy to, że te kompetencje przestają być potrzebne. Jednak Gartner pokazuje, że organizacja, która zatrzymuje się na tym zestawie, traci zdolność do generowania wzrostu w nowych warunkach rynkowych.
Kompetencje, które zyskują na znaczeniu
Rola jutra wymaga:
- przywództwa komercyjnego (commercial leadership) obejmującego całą firmę,
- holistycznego planowania strategicznego wykraczającego poza dział handlowy,
- zwinności w zarządzaniu zmianą (change agility),
- rozwijania talentów przywódczych wewnątrz zespołu,
- zintegrowanego planowania talentów połączonego z planowaniem biznesowym.
Warto podkreślić, że nie chodzi tu o modną terminologię. Za każdą z tych pozycji kryje się konkretna zmiana w tym, czym dyrektor sprzedaży spędza czas, komu raportuje, z kim współpracuje i jak jest oceniany. Dyrektor, który dziś optymalizuje własny lejek, jutro będzie musiał optymalizować cały komercyjny ekosystem firmy, czyli sprzedaż, marketing, obsługę klienta i kanały cyfrowe razem.
Jeśli temat zarządzania zmianą w zespole sprzedażowym jest Ci bliski, warto sięgnąć też do analizy największych barier sprzedaży B2B – okazuje się, że technologia rzadko jest tym, co hamuje wyniki.
Dlaczego AI stała się tematem dyrektora sprzedaży, a nie tylko CTO?
70% dyrektorów sprzedaży odpowiada dziś za ROI inicjatyw AI w sprzedaży – to dane wprost z Gartner CSO Report 2Q26 (s. 9). Jeszcze 3 lata temu AI w firmie to był projekt IT. Dziś to projekt komercyjny, za który odpowiada dyrektor sprzedaży.
Dlaczego ta zmiana jest nieunikniona? Bo AI działa na danych sprzedażowych, przetwarza interakcje z klientami, wspiera lub zastępuje konkretne czynności handlowców. Decyzja o tym, gdzie AI ma wzmacniać procesy sprzedaży, jest decyzją biznesową, nie techniczną. Gartner ujmuje to wprost:
Dyrektor sprzedaży musi stworzyć wizję tego, jak agentowa AI wesprze cele komercyjne, i użyć jej zarówno do zdobycia poparcia w organizacji, jak i do ustawienia współpracy z IT oraz partnerami AI.
Bez tej wizji firma ryzykuje 3 rzeczy jednocześnie:
- niedopasowane inwestycje (kupujemy narzędzia AI, które nie trafiają w rzeczywiste bottlenecki),
- niską adopcję (handlowcy nie używają tego, co wdrożono),
- brak efektu komercyjnego (raportujemy aktywność, nie wyniki).
Agentowa AI i agentic commerce – co to oznacza dla dyrektora sprzedaży?
Gartner używa w raporcie pojęcia „agentowej AI” (agentic AI) nieprzypadkowo. To nie są systemy rekomendujące produkty ani chatboty do obsługi klienta. Agenci AI to autonomiczne oprogramowanie, które może samodzielnie składać zamówienia, negocjować warunki lub inicjować procesy zakupowe po stronie klientów biznesowych. Model Agile Commerce dla B2B zakłada, że platforma sprzedażowa musi być gotowa obsługiwać nie tylko ludzkich kupujących, ale też zamówienia generowane przez systemy AI po stronie klienta.
Dla dyrektora sprzedaży oznacza to nowe pytanie – czy Twoja infrastruktura handlowa jest gotowa na to, żeby klienci składali zamówienia automatycznie? Czy Twój zespół ma dane, żeby rozmawiać o wynikach takiego modelu z zarządem? To są pytania komercyjne, które wymagają dziś odpowiedzi strategicznej, nie technicznej.
Jakie są 3 priorytety krytyczne dla dyrektora sprzedaży według Gartnera?
Gartner wskazuje w raporcie CSO Report 2Q26 3 obszary, w których dyrektor sprzedaży musi podjąć konkretne działania w horyzoncie najbliższych kwartałów.
Priorytet 1 – Przeprojektowany model produktywności sprzedaży w erze AI
Dotychczasowy model produktywności zakładał, że handlowiec jest centrum procesu sprzedaży – generuje leady, prowadzi relację, zamyka transakcje, obsługuje klienta. AI nie zastępuje tego modelu jednym ruchem, ale systematycznie odciąża handlowca z zadań administracyjnych, powtarzalnych i informacyjnych. W efekcie definicja „produktywnego handlowca” ulega zmianie – mniej mierzymy liczbę kontaktów, więcej mierzymy jakość interakcji i wartość portfela. Dyrektor sprzedaży, który nie zrewiduje modelu KPI, będzie zarządzał według nieaktualnej mapy.
Priorytet 2 – Nowy język wartości w rozmowie z klientem
74% liderów sprzedaży B2B mówi, że zamykanie transakcji stało się trudniejsze, a cykle sprzedaży się wydłużają (Gartner CSO Report 2Q26, s. 18).
Przyczyna jest strukturalna – kupujący mają dziś więcej informacji, więcej opcji i większą awersję do ryzyka niż pięć lat temu. Handlowiec, który przynosi tylko ofertę cenową, przegrywa z klientem, który już zrobił research.
Nowy język wartości to język biznesowego efektu, a nie specyfikacji produktu.
Priorytet 3 – Prowadzenie transformacji bez zakłócenia produktywności
Tylko 11% organizacji prowadzi transformację sprzedaży bez zakłócenia produktywności handlowców (Gartner CSO Report 2Q26, s. 18). Pozostałe 89% doświadcza tymczasowego spadku wyników w trakcie wdrażania zmian. To nie jest małe ryzyko – w wielu firmach B2B jeden zły kwartał może zachwiać relacjami z kluczowymi klientami i naruszyć zaufanie zarządu do inicjatywy transformacyjnej.
Recepta Gartnera nie jest skomplikowana, ale wymaga dyscypliny – projektuj zmianę z handlowcami, nie ponad nimi. Zanim nałożysz nowe wymagania procesowe czy technologiczne, usuń tarcie z ich codziennej pracy.
Co CSO skill shift oznacza dla firm produkcyjnych i dystrybucyjnych w Polsce?
Dane Gartnera dotyczą globalnych liderów sprzedaży, ale wnioski są równie trafne dla polskich dyrektorów sprzedaży w firmach produkcyjnych i dystrybucyjnych. Branże te przez lata opierały sprzedaż na modelu relacyjnym – handlowiec znał klienta osobiście, rozmawiał przez telefon i dostarczał ofertę mailem.
Ten model nie znika, ale coraz wyraźniej nie wystarcza – szczególnie tam, gdzie klient biznesowy oczekuje dziś samoobsługowego portalu, indywidualnego cennika dostępnego online i możliwości złożenia zamówienia o 22:00 bez angażowania handlowca.
SOHOsoft to chmurowa platforma e-commerce klasy B2B dedykowana producentom, dystrybutorom i hurtowniom, łącząca w jednym ekosystemie portal handlowy, CRM, gotowe integracje ERP oraz agentów AI.
Jak platforma sprzedażowa daje dyrektorowi sprzedaży jedno źródło prawdy?
Jednym z największych problemów dyrektora sprzedaży w firmie produkcyjnej jest fragmentacja danych – zamówienia w ERP, relacje w Excelu, aktywność klientów niewidoczna, pipeline w CRM niekompletny. W efekcie decyzje zarządcze opierają się na domysłach lub spotkaniach synchronizacyjnych, nie na danych.
Platforma SOHO B2B daje dyrektorowi sprzedaży jedno źródło prawdy – dane o zamówieniach, aktywności klientów w portalu i pipeline sprzedaży w jednym miejscu, zsynchronizowane z ERP przez gotowe integracje ERP (Comarch XL, Comarch Optima, SAP, Microsoft Dynamics AX i inne). Dzięki temu możliwe jest holistyczne planowanie, które Gartner wskazuje jako kluczową kompetencję przyszłego dyrektora sprzedaży.
Co ważne, ten efekt jest dostępny bez wchodzenia w kolejny wielomiesięczny projekt IT. Model Fast Path pozwala uruchomić platformę sprzedażową w 7-14 dni roboczych, a pełne wdrożenie enterprise w ścieżce Enterprise Path zamyka się w 16 tygodniach z warsztatami przedwdrożeniowymi.
Sprzedaż B2B jako strategiczny kanał wzrostu, nie zadanie operacyjne
Dyrektor sprzedaży, który chce realizować priorytety wskazane przez Gartnera, potrzebuje infrastruktury, która nie tylko obsługuje zamówienia, ale dostarcza sygnałów rynkowych w czasie rzeczywistym – które produkty przeglądają klienci bez składania zamówień, które kategorie generują porzucone koszyki, którzy klienci zmniejszyli aktywność zakupową w ostatnich 30 dniach. Takie dane zamieniają sprzedaż B2B jako strategiczny kanał wzrostu z hasła w realną przewagę operacyjną.
Fundament pod skalę to nie tylko technologia – to model pracy zespołu handlowego, w którym handlowiec skupia się na relacjach wysokiej wartości, a rutynowe zamówienia obsługuje portal samoobsługowy. W połączeniu z SOHO AI (agenci AI, LLM, HITL) platforma może obsługiwać też zamówienia od systemów zewnętrznych, co odpowiada bezpośrednio na wyzwanie agentic commerce opisane w raporcie Gartnera.
Jeśli chcesz zobaczyć, gdzie Twoja firma stoi dziś w obszarze sprzedaży B2B, zacznij od testu sprzedaży B2B – to szybki punkt odniesienia przed rozmową o transformacji.
Jak dyrektor sprzedaży powinien uzasadnić inwestycję w cyfrowy kanał sprzedaży zarządowi?
Gartner wprost stawia to jako wyzwanie (priorytet 2, czyli nowy język wartości) – dyrektor sprzedaży musi mówić językiem efektu biznesowego, nie językiem technologii.
Zarząd nie kupi argumentu „wdrożymy platformę B2B, bo rynek się zmienia”. Kupi argument „wdrożymy platformę B2B, bo obsługa zamówień telefonicznych i mailowych kosztuje nas tyle a tyle roboczogodzin miesięcznie, a przewidywalny koszt całkowity wdrożenia zwraca się w ciągu X miesięcy dzięki przeniesieniu Y% zamówień do kanału samoobsługowego”.
FAQ
Dlaczego 70% dyrektorów sprzedaży odpowiada za ROI z AI?
Według Gartner CSO Report 2Q26, zarządy i CEO w 87% przypadków oczekują wymiernego wzrostu produktywności dzięki AI. W efekcie odpowiedzialność za zwrot z tych inwestycji naturalnie spada na dyrektora sprzedaży, bo to on decyduje, w których procesach AI ma działać i jak mierzyć jej wpływ na wyniki komercyjne.
Czym różni się przywództwo komercyjne od zarządzania sprzedażą?
Zarządzanie sprzedażą koncentruje się na realizacji planów w obrębie zespołu sprzedażowego i monitorowaniu wyników. Przywództwo komercyjne to szerszy zakres – budowanie spójności marketingu, sprzedaży i serwisu, głos rynku zamiast głosu sprzedaży oraz holistyczne planowanie strategiczne obejmujące całą organizację, nie tylko dział handlowy.
Jakie 3 priorytety krytyczne wyznacza Gartner dla dyrektora sprzedaży w 2026?
Gartner wskazuje w raporcie CSO Report 2Q26 trzy priorytety.
Po pierwsze – przeprojektowany model produktywności sprzedaży w erze AI.
Po drugie – nowy język wartości, bo 74% liderów B2B mówi, że zamykanie transakcji stało się trudniejsze.
Po trzecie – prowadzenie transformacji bez zakłócenia produktywności, co udaje się tylko 11% organizacji.
Jak AI zmienia obowiązki dyrektora sprzedaży w praktyce?
Dyrektor sprzedaży musi dziś stworzyć własną wizję tego, jak agentowa AI wesprze cele komercyjne firmy, i przekuć tę wizję w konkretne decyzje zakupowe oraz wdrożeniowe we współpracy z IT. Bez tej wizji organizacja ryzykuje niedopasowane inwestycje i niską adopcję narzędzi, co przekłada się na brak efektu biznesowego, nie tylko technologicznego.
Dlaczego tylko 11% firm zarządza transformacją bez zakłócenia produktywności?
Gartner wskazuje, że większość organizacji wprowadza zmiany w trybie odgórnym, bez wypracowania gotowości handlowców do nowego modelu pracy. Brakuje etapu opisanego zasadą „najpierw odciąż, potem wymagaj” – czyli najpierw usuń tarcie z codziennej pracy zespołu, a dopiero potem nałóż nowe oczekiwania procesowe lub technologiczne.
Jak platforma B2B wspiera dyrektora sprzedaży w realizacji tych priorytetów?
Nowoczesna platforma e-commerce B2B, taka jak SOHO, dostarcza dyrektorowi sprzedaży jedno źródło prawdy – dane o zamówieniach, aktywności klientów i pipeline sprzedaży w jednym miejscu. Dzięki temu możliwe jest holistyczne planowanie i ocena ROI z poszczególnych kanałów bez ręcznego łączenia raportów z ERP, CRM i portalu handlowego.
Co to jest CSO skill shift i które kompetencje zyskują na znaczeniu?
CSO skill shift to opisane przez Gartnera przesunięcie zestawu kompetencji dyrektora sprzedaży. Maleją – coaching wyników, zarządzanie zmianą w silosie, głos wewnętrzny sprzedaży.
Rosną – przywództwo komercyjne obejmujące całą firmę, zwinność adaptacyjna, rozwijanie liderów wewnątrz zespołu i zintegrowane planowanie talentów połączone z planowaniem biznesowym.
Jak dyrektor sprzedaży powinien uzasadnić inwestycję w platformę B2B zarządowi?
Najskuteczniejszy argument to przewidywalny koszt całkowity i mierzalny efekt w krótkim horyzoncie. Zamiast prezentować roadmapę technologiczną, dyrektor sprzedaży powinien pokazać, ile kosztuje obecny model obsługi zamówień, ile czasu handlowców pochłaniają zadania administracyjne i jaki odsetek sprzedaży można przenieść do samoobsługowego kanału online w ciągu pierwszych trzech miesięcy.
